Une part importante des groupes familiaux fondés en Afrique de l’Ouest entre 1970 et 1990 est aujourd’hui en phase de transmission. Ce que j’ai vu se répéter en Côte d’Ivoire, au Cameroun, au Niger, puis plus récemment au Bénin et au Togo, c’est que la valeur réellement transmise dépend beaucoup moins de l’acte notarié que de la gouvernance mise en place dix ans plus tôt et parfois bien avant, quand le patriarche est encore assez présent pour trancher sans que la famille ne soit déjà minée par les urgences, les frères et sœurs en conflits et parfois même avec les oncles et les tantes sans parler du banquier et du notaire qui n’attendent pas. Au-delà de la fiscalité française des successions, il existe de grandes similitudes entre ce que l’on peut vivre en France et en Afrique de l’Ouest.

Les groupes qui ont formalisé, en amont, un conseil d’administration actif, distingué clairement l’actionnariat du management et rédigé un pacte familial opposable, négocient leur transmission avec une marge de manœuvre incomparablement plus large. La différence se mesure par une transmission apaisée, sans longues procédures judiciaires relatives au foncier, au capital et aux rôles respectifs de chacun au sein du groupe. Ce n’est pas une opinion de consultant, mais celle d’un témoin des sociétés ouest-africaines et européennes, aussi bien ici, en Afrique de l’Ouest qu’en Europe. La différence entre ceux qui ont converti la mémoire du fondateur en règles et ceux qui l’ont laissée à l’état de légende orale se matérialise alors comme un obstacle plutôt qu’un atout. Sans parler en Afrique de l’Ouest, du coût exorbitant de ces funérailles, qui peuvent parfois durer plus d’un an avant que la famille ne parvienne à se mettre d’accord et à se réunir. Il ne reste alors parfois plus grand-chose : le temps du délitement a fait son œuvre et, pour les groupes économiques de moindre importance, le coût engendré a liquidé une bonne partie de la succession.

Pour les patriarches encore en activité, le moment d’agir est maintenant ; pour les générations suivantes déjà en responsabilité, l’enjeu est de structurer cette gouvernance sans froisser la mémoire fondatrice, exercice délicat où l’on touche à la fois au pouvoir, à la filiation et à l’argent, et c’est précisément là, dans cette formalisation lucide plutôt que dans le grand discours sur l’« héritage », que se crée ou se détruit la valeur d’un groupe familial ouest-africain et européen.

Pour les pouvoirs publics, en Afrique de l’Ouest, il est urgent de s’emparer de ces questions de transmission et de procédures, non pas pour taxer davantage, mais pour aider les familles en fixant un cadre plus strict concernant les délais d’inhumation et de conservation des corps. On paye souvent beaucoup plus pour les funérailles qu’on n’en a dépensé pour soigner le défunt de son vivant, dans ses dernières années. Aucune tradition ne veut cela. En France, il est urgent d’alléger les taxes sur les héritages qui démantèlent les groupes que le fondateur n’aura pas protégés par diverses mesures légales de contournement de ces taxes. Cet allègement substantiel redonnerait aussi envie aux héritiers de poursuivre l’activité, ce qui permettrait de maintenir des emplois et d’offrir de nouvelles perspectives.

Les deux photos d’illustration reflètent des témoignages personnels et autorisés.

Entreprises familiales : la gouvernance comme actif de transmission